Publieke organisaties staan in steeds grotere mate voor de uitdaging wendbaar in te spelen op de veranderingen in het werk, technologische ontwikkelingen en trends in de samenleving. Om toegevoegde waarde te kunnen blijven leveren, moeten overheden investeren in het vermogen om hun koers continu, snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in de omgeving. Wendbaar Werken noemen wij dat. Wendbare organisaties weten snel en adequaat in te spelen op veranderende, onvoorspelbare omstandigheden en zijn vooral toekomstbestendig georganiseerd.

In dit artikel gaan wij in op hoe organisaties die wendbaar willen werken dat in de praktijk ook echt kunnen gaan doen (en de pijn die ze onderweg misschien tegenkomen).

De weg naar wendbaar werken

Organisaties weten vaak wel wat ze met wendbaar werken willen bereiken maar de weg ernaartoe blijkt lastig: ‘het hoe’. Begrijpelijk. Wendbaar werken vraagt om aanpassingen op veel gebieden. De congruentie, consistentie en samenhang daarin moet helder zijn. Dat is belangrijk om op het geheel te kunnen sturen en duidelijkheid te verschaffen; naar medewerkers, managers en bestuurders. We horen vaak de vraag: “Waar gaan we als organisatie naartoe en welke de doelen en effecten willen we echt bereiken?”

Pijn

Het interbellum tussen de start van wendbaar werken en het wenkend perspectief (denk aan de manier hoe Willem uit ons eerste blog wendbaar werkt in de gemeente Slotjebroek) leidt in de praktijk vaak tot ‘pijn’ die de mensen in de organisatie ervaren in hun verschillende rollen: die van bestuurder, manager en professional.

Bestuurders eisen doorgaans veel van de ambtelijke organisatie. Ze zijn immers politiek eindverantwoordelijk voor hun portefeuille en hebben ambities die ze zelf in hun periode zichtbaar moeten realiseren. In een organisatie die wendbaar werkt, zijn opgaven echter vaak portefeuille-overstijgend geformuleerd, bijvoorbeeld vanwege de toegenomen complexiteit van de omgeving en een veranderende (samenwerkings)relatie met anderen daarin. Dit betekent dat bestuurders portefeuille-overstijgende keuzes moeten maken voor het realiseren van de in het coalitieakkoord afgesproken maatschappelijke effecten. Regelmatig staat dat op gespannen voet met het boeken van politieke successen binnen de eigen portefeuille en de wens opnieuw gekozen te worden. We zien dat het risicovol is als een organisatie wendbaar wil werken, maar bestuurders niet goed zijn aangesloten. Dan blijft namelijk hun eigen portefeuille dominant en blijven keuzes achterwege.  Hierdoor komt er voor de ambtelijke organisatie wel werk bij, maar gaat er niets af.

Managers in publieke organisaties hebben te maken met die ingewikkelde bestuurlijke dynamiek. Door het gebrek aan keuzes zien we dat ze moeite hebben om de schaarste in mensen en middelen adequaat te managen. Ze redeneren nog vaak vanuit een eigen koker: denken in afdelingsdoelen, -formatie en -budget in plaats van wat er aan capaciteit nodig is om doelen te bereiken in opgaven op organisatieniveau. Zo zijn (bedrijfsvoering) systemen vaak ook nog ingericht. Managers realiseren zich vaak wel dat de inzet van ‘hun’ mensen belangrijk is voor het realiseren van opgaven. Bovendien zien ze hoe dat goed is voor de ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid van de medewerker als vakprofessional. Tegelijkertijd hebben managers ze ook nodig voor de continue werkzaamheden op de afdeling waarvoor ze eindverantwoordelijk zijn. We zien een conflict tussen goed werkgeverschap en resultaatverantwoordelijkheid: “Eigen regie van medewerkers is goed maar niet als het voor mij als manager problemen veroorzaakt.”

Voor veel medewerkers in publieke organisaties zal bovenstaande heel herkenbaar zijn. Ze krijgen steeds vaker wisselend en vooral meer werk op hun bord. Het wordt voor hen diffuus wat belangrijk is en wat ze voorrang moeten geven. De ruimte die zij hierin zelf krijgen staat ook nog vaak in schril contrast met de ambitie van het management. Medewerkers hebben dan misschien meer zelfregie en eigen verantwoordelijkheid maar ook een overvolle werkagenda. Door blokkerende werkwijzen (werken in systeemwereld) lukt het dan in de praktijk vaak niet om als professionals vanuit ambitie en talent inzetbaar te zijn daar waar de toegevoegde waarde het grootst is (werken vanuit de bedoeling).

Nooit meer reorganiseren

De pijn bij bestuurders, managers en medewerkers kan gelukkig bestreden en zelfs voorkomen worden. Dit vraagt om duidelijke koers, doorzettingskracht en lef op alle niveaus van de organisatie. We geloven erin dat een echt wendbare publieke organisatie nooit meer hoeft te reorganiseren. De klassieke reorganisatie is in essentie het te laat aanpassen van de binnenwereld op ontwikkelingen in de buitenwereld. Omdat die ontwikkelingen steeds sneller gaan en organisaties niet toekomstbestendig zijn, groeide het aantal klassieke reorganisaties afgelopen jaren exponentieel. Vaak met beperkt succes. Steeds meer publieke organisaties ontwikkelen zich op dit moment zo dat de interventie van reorganiseren niet meer nodig is.

Aan de slag met nieuwe paradigma’s 

Waar begin je dan als je de stap wilt zetten naar wendbaar werken? De praktijk leert ons dat het helpt als bestuurders, managers en medewerkers met de volgende paradigma’s aan de slag gaan.

Doen is het nieuwe denken

Omgaan met complexiteit vraag om een andere manier van werken: van A naar B, door B te doen. Een logische manier als door de complexiteit niemand precies weet wat de beste aanpak is om een doel te bereiken.

Sturen op verschillende snelheden

In organisaties zijn verschillende snelheden aanwezig. Dit vraagt om verschillende manieren van sturen. Zo is in een gemeentelijke organisatie de dynamiek bij het verstrekken van paspoorten wezenlijk anders dan in het (samen)werken aan de opgave ‘energietransitie’. Deze aspecten beïnvloeden sterk hoe de organisatie moet worden ingericht en hoe bestuurders, managers en medewerkers met elkaar samenwerken.

Werk als zingeving vraagt om ander leiderschap

Toenemende aandacht voor zingeving en autonomie zijn trends op het gebied van mens en werk. Dit vraagt om een andere manier van aansturen. Leiderschap gaat niet langer over het vertellen hoe het moet, maar gaat over mensen tot bloei laten komen. Over vertrouwen, verantwoordelijkheid en ‘faalruimte’. Leiders stellen heldere doelen en laten de realisatie over aan professionals. De uitspraak van professor Matthieu Weggeman: “Leidinggeven aan professionals? Niet doen!”, is volgens ons een treffende.

Verandering als enige constante is de nieuwe zekerheid

De VUCA-wereld waarin we leven behoudt nooit lang dezelfde vorm en kenmerkt zich door nooit stil te staan (zie onze vorige blog). Dit zorgt steeds vaker voor onzekerheid over wat de toekomst brengt. Mensen in de organisatie zullen moeten accepteren dat vaste functies en afdelingen verdwijnen en hun werk steeds vaker verandert. Hun zekerheid moeten ze vinden in zichzelf en de toegevoegde waarde die ze kunnen leveren op rollen en opdrachten binnen en buiten de organisatie. We moeten ervoor zorgen dat iedereen in de organisatie kan omgaan met deze enige zekerheid die er nog is.

Flexibiliteit in formatie en budget

Formatie en budget, vastgesteld op basis van het vorige jaar is verleden tijd. Publieke organisaties die wendbaar werken gebruiken doelstellingen als leidraad voor mensen en middelen in plaats van andersom. Mensen en middelen stromen naar de opgaven waarin ze het meeste toegevoegde waarde bieden. Dit vraagt om een verdeelproces op toegevoegde waarde, doelen en effecten waar professionals bij betrokken zijn. Vrezen dat ‘weggegeven’ budget niet meer terugkomt, hoeft dan niet meer. Onderling vertrouwen is hierbij van cruciaal belang.

In onze volgende blogs gaan we in op hoe publieke organisaties die wendbaar (willen) werken de nieuwe paradigma’s omarmen, de bestaande paradigma’s doorbreken en succesvol wendbaar werken in de praktijk. Bijvoorbeeld door opgavengericht werken.

De beelden in deze blog danken wij aan  Inez Kilsdonk en  Peter Jos de Jong!

Over deze reeks van Ruud van Rheenen en Ralph Hanekamp

De komende tijd delen wij (Ruud van Rheenen en Ralph Hanekamp) via de reeks ‘Wendbaar werken in publieke organisaties’ nog meer ervaringen, inzichten en tips over hoe publieke organisaties zich wendbaar werken eigen kunnen maken.

In onze vorige blogs gingen we in op:

• – het wenkend perspectief van onze wendbaar werkende fictieve ambtenaar Willem uit Slotjebroek.
• – de trends in de samenleving op het gebied van mens en werk.