Publieke organisaties staan in steeds grotere mate voor de uitdaging wendbaar in te spelen op de veranderingen in het werk, technologische ontwikkelingen en trends in de samenleving. Om toegevoegde waarde te kunnen blijven leveren, moeten overheden investeren in het vermogen om hun koers continu, snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in de omgeving. Wendbaar Werken noemen wij dat. Wendbare organisaties weten snel en adequaat in te spelen op veranderende, onvoorspelbare omstandigheden en zijn vooral toekomstbestendig georganiseerd.

In onze vorige blog gingen wij dieper in op een van de principes van wendbaar werken: opdrachtgericht werken. In deze blog gaan we in op de praktijkervaring van verschillende organisaties met opdrachtgericht werken.

Van taakgerichte vacatures naar resultaatgerichte opdrachten

De steeds sneller veranderende (maatschappelijke) ontwikkelingen en toegenomen complexiteit vragen meer flexibiliteit van publieke organisaties. Ontwikkeling van werk verandert daardoor in toenemende mate en vindt continu plaats. Het uitgangspunt in een wendbare organisatie is een continue optimale match tussen het werk dat te doen is (de opgaven) en de mensen die aan de organisatie verbonden zijn (de professionals).

Daarbij past ook dat mensen in deze organisaties anders kijken naar de verdeling van werk. Werkverdeling via vacatures en indeling in formaties leiden op de langere termijn vaak tot klassieke reorganisaties. In de praktijk wordt op basis van werken in ‘vaste formaties’ vaak onvoldoende meebewogen met de veranderende opgaven. Taakgerichte vacatures en statische formaties passen daarom niet meer bij de beweging van wendbare organisaties. Omdat organisaties al veel meer werken en denken in opgaven, passen daar kort(er) lopende opdrachten en resultaatafspraken bij. En, niet onbelangrijk, de daarvoor benodigde capaciteit van mensen en middelen. Het werk wordt in deze organisaties dan niet meer beschreven in taakgerichte vacatures, maar in resultaatgerichte opdrachten.

Werken met opdrachten: onze ervaringen uit de praktijk

Er is nog niet zoveel praktijkervaring uit organisaties die écht opdrachtgericht werken. Daarom zien we in onze praktijk dat veel organisaties dit ook nog wel een stap vinden. Toch zijn er gelukkig organisaties die hier al wel eerste stappen in hebben gezet. Hieronder delen we een aantal van ervaringen met opdrachtgericht werken uit die organisaties.

Praktijkervaring opdrachtgericht werken 1: geleidelijk invoeren van werken met opdrachten

Deze organisatie koos ervoor om werk in een opdracht te formuleren op het moment dat het werk:

• – ontstaat, bijvoorbeeld door een nieuwe (bestuurlijke) ambitie;
• – substantieel verandert, bijvoorbeeld door voortschrijdend inzicht uit de praktijk;
• – achterblijft, bijvoorbeeld door het vertrek van een professional.

De reden voor deze gefaseerde aanpak is om niet alles in één keer op de schop te gooien. Dat zou misschien onnodig voor onrust zorgen. De kans daarop verklein je door het sneeuwbaleffect van de gefaseerde aanpak. Professionals die reageren op ‘nieuwe’ opdrachten laten werk achter. Dat formuleer je vervolgens ook weer in een opdracht. Uiteindelijk leidt dit ertoe dat al het werk in opdrachten is geformuleerd in een natuurlijk tempo: door de veranderingen in het werk als leidraad te nemen.

Deze ‘transitiestrategie naar opdrachtgericht werken’ draagt bij aan de balans tussen flexibiliteit, kwaliteit en continuïteit. Het nadeel van deze strategie is dat er ook veel tijd overheen kan gaan voor de hele organisatie werkt volgens de nieuwe principes.

Praktijkervaring opdrachtgericht werken 2: al het huidige werk in opdrachten formuleren

Je kunt ook met opdrachtgericht werken starten door het huidige werk in opdrachten te formuleren. In die praktijk ervaren professionals dat het koppelen van een resultaat aan hun inzet nog niet zo vanzelfsprekend is. Het formuleren van werk in een opdracht vraagt namelijk van professionals goed inzicht in de randvoorwaarden die zij nodig hebben voor hun bijdrage aan het resultaat. Opdrachtgever en opdrachtnemer werken samen aan het opstellen van de opdracht. De opdracht is daarom ook pas definitief na akkoord van beiden: opdrachtgever en opdrachtnemer. Daarna is de opdrachtgever verantwoordelijk voor het sturen op gemaakte afspraken, het scheppen van de gewenste voorwaarden en zowel het realiseren van de opdracht als het gewenste resultaat. De opdrachtnemer neemt de opdracht bewust aan, neemt verantwoordelijkheid voor het behalen van het resultaat, zorgt voor een integrale werkwijze, borgt de kwaliteit van het werk en rapporteert over de voortgang.

Het werken met opdracht levert beter inzicht in de verdeling van de capaciteit. Sluiten alle individuele- of teamopdrachten aan bij de opgaven van de organisatie? Waar is dat niet zo? Welke beslissing nemen we daarover? Stoppen, aanpassen of doorgaan hiermee? De manier waarop deze organisatie door het huidige werk in opdrachten te formuleren, brengt tempo in de beweging. Dat is een voordeel. Net als de goede invulling van opdrachtgeverschap-opdrachtnemerschap en de gelijkwaardige samenwerking vanuit die rollen die daarbij hoort.

Een nadeel is de tijdinvestering die deze grote, eerste stap kost. Niet iedereen is er direct van overtuigd dat deze snel terugverdiend wordt. Ook zien niet alle medewerkers gelijk het voordeel van het werken met opdrachten en vinden ze de praktijk weerbarstig. Het goed formuleren van het werk in een opdracht valt nog niet altijd mee. Niet al het werk is heel scherp in een resultaat te omschrijven. Hierbij is het gesprek tussen opdrachtgever en opdrachtnemer cruciaal. En juist daar ontbreekt het nog wel eens aan. Vooraf inschatten of je organisatie deze grote, eerste stap aan kan is heel bepalend voor het succes.

Praktijkervaring opdrachtgericht werken 3: het is wel wennen voor professionals en leidinggevenden

Niet iedereen loopt warm voor het werken in opdrachten. Een professional in een organisatie die opdrachtgericht werken introduceerde zei eens: “Ik vind het werk leuk dat ik nu doe, het verandert voorlopig waarschijnlijk niet en mijn collega’s, leidinggevende en partners zijn tevreden. Waarom moet ik dan reageren op opdrachten?” Het antwoord is dat dit niet hoeft. In organisaties die werken met opdrachten is het niet de bedoeling dat een professional per se iets anders gaat doen. Continuïteit is een net zo belangrijk uitgangspunt als flexibiliteit.

Het is wel zo dat als een professional iets anders wil gaan doen of in de toekomst moet doen omdat werk verandert, dit kansrijker wordt door opdrachtgericht werken. Opdrachten zijn er in een veelvoud van vacatures en de wijze waarop deze aan professionals gekoppeld kunnen worden is veel laagdrempeliger. Hierdoor zijn de kansen op nieuw werk veel groter. De insteek van opdrachtgericht werken is ook dat de professional beter tot zijn recht komt. Zodat zijn of haar expertise en talenten bewuster binnen verschillende opgaven in de organisatie ingezet én beter benut worden.

Onze les hieruit: veel professionals moeten wennen aan het werken met opdrachten, met name omdat niet altijd helder is wat het precies voor hen betekent. Van de professional vraagt dat meer eigen verantwoordelijkheid voor loopbaanontwikkeling en duurzame inzetbaarheid. We merken dat dit bij veel organisaties die opdrachtgericht werken nog niet vanzelfsprekend is. Opdrachtgericht werken vraagt daarom extra aandacht van leidinggevenden om professionals hierbij te helpen en hen te faciliteren.

Praktijkervaring opdrachtgericht werken 4: het waarderingsbeleid, schaaltje erbij of juist niet?

Loskomen van taakgerichte vacatures en de stap(pen) zetten naar opdrachtgericht werken brengt ook een ander dilemma met zich mee: discussie over de waardering van opdrachten. Je gaat ervaren dat resultaatopdrachten worden gerealiseerd door een collega die functiekundig op een hoger of lager schaalniveau betaald wordt dan het waarderingsniveau van de opdracht zelf. Daarmee komt direct de discussie op tafel: mag ik werken onder mijn niveau zonder consequenties? Of, ik doe werk boven mijn niveau en wil er graag een schaal bij!

Organisaties die opdrachtgericht werken passen een flexibel verdienniveau toe: pas als een professional voor een langere periode werkt en presteert op een hoger of lager schaalniveau vindt aanpassing plaats. In de tussentijd kunnen de prestaties, geheel eigentijds, op een manier ‘gewaardeerd’ wordt die past bij de mogelijkheden van de professionals en de organisatie.

Voor elke organisatie die start met opdrachtgericht werken geldt dus dat ze vooraf en in verbinding met hun medezeggenschapsorgaan een passend waarderingsbeleid vormgeven.

Praktijkervaring opdrachtgericht werken 5: optimale match tussen werk en mens

Veel professionals moeten wennen aan het idee dat al het werk van tijdelijke aard is. Een betrokken professional die wij interviewde vertelde ons het volgende. “Vorige week moest ik een resultaatopdracht voor de rol van teammanager publiceren. Het was voor de opdrachtgever en mij even schakelen waarom dit geen opdracht voor ‘onbepaalde’ tijd is. We worden uitgedaagd om na te denken wat voor resultaat er in de rol van teammanager voor een bepaald team in een bepaald organisatieonderdeel in een bepaalde periode geboekt moet worden. Aan de hand van deze specifieke context bepaalt de opdrachtgever welke kandidaat die reageerde daarvoor het meest geschikt is.”

Opdrachtgevers hebben regelmatig het zweet op het voorhoofd staan om een goede opdracht te schrijven. Een opdrachtgever deelde het ons als volgt mee: “Het werk wordt fundamenteel anders uitgevraagd dan voorheen. Hierdoor moeten we als opdrachtgevers anders nadenken over het aanbieden van werk. We vragen ons bij iedere opdracht eerst af of het werk nog wel gedaan moet worden, anders georganiseerd kan worden of er juist meer kwaliteit geleverd moet worden. Ook het formuleren van het gewenste resultaat vinden we lastig omdat dit niet altijd even goed te beschrijven valt. Dit vraagt veel meer bloed, zweet en tranen dan het ‘van de plank halen’ van een standaard vacaturetekst. Het voordeel is dat ik nu wel veel gerichter en kritischer nadenk over welk werk nog toegevoegde waarde heeft. En op basis van prioriteiten bewuster bezig ben met welk werk kan vervallen. We passen ons op die manier iedere keer een beetje aan. Omdat we de persoonlijke ontwikkeling van professionals willen stimuleren moeten we ook goed beschrijven welk type kandidaat wij zoeken om het resultaat in de opdracht te boeken. Niet alleen in de vorm van de benodigde expertise die professionals bezitten, maar ook of de ideale kandidaat bijvoorbeeld van nature een oog voor detail heeft of juist sterk conceptueel kan denken; een persoon die improviserend is ingesteld of moeiteloos zeer gestructureerd kan werken.”

Wat wij hiervan leren is dat het voor leidinggevenden die gaan werken met opdrachten niet meevalt om de standaard vacatureteksten en functies voor onbepaalde tijd los te laten. Dat erkennen ze zelf ook. Het formuleren van werk in tijdelijke opdrachten zorgt er wel voor dat periodiek een bewuste keuzes gemaakt wordt of werk nog gedaan moet worden, op welke manier en door wie. Met als resultaat een optimale match tussen werk en mens.

Praktijkervaring opdrachtgericht werken 6: nieuwe impuls strategische personeelsplanning en werving & selectie

Een aantal organisaties dat nu werkt met opdrachten kreeg een goed beeld welk werk vaak niet door interne collega’s ingevuld wordt. Bovendien zien ze welk type opdrachten regelmatig voorbijkomen en in de toekomst vaker uitgevraagd worden. Hierdoor kunnen organisaties strategischer en gerichter nieuwe professionals werven.

Dit bevestigt onze verwachting dat het werken met opdrachten ook leidt tot een andere kijk op werving & selectie en strategisch personeelsbeleid. Professionals worden dan niet meer aangetrokken voor een specifieke afdeling of in een specifieke functie, maar (strategischer) op kwaliteiten die nodig zijn om bepaalde type opdrachten uit te voeren op verschillende plekken in de organisatie. Ook worden professionals die gereageerd hebben op opdrachten maar nog expertise en/of ervaring nodig hebben om de opdracht goed uit te voeren, gekoppeld aan externe professionals. Hierdoor wordt opdrachtgericht werken ook een manier om te leren en ontwikkelen in het werk (learning on the job).

Deze praktijkervaringen komen van pas als we organisaties spreken die benieuwd zijn naar opdrachtgericht werken en/of die graag wendbaar werken willen omarmen. Ook eens over doorpraten? Een eigen ervaring of inzicht met ons delen? Neem dan contact op.

De beelden bij deze blog danken we Peter Jos de Jong van Essentieschetsen.

Over deze reeks van Ruud van Rheenen en Ralph Hanekamp

De komende tijd delen wij (Ruud van Rheenen van wendbaarwerken.org en Ralph Hanekamp van Hiemstra & De Vries) via de reeks ‘Wendbaar werken in publieke organisaties’ nog meer ervaringen, inzichten en tips onze kijk op hoe publieke organisaties zich wendbaar werken eigen kunnen maken.

In onze volgende blog gaan we in op ‘werken in rollen’, een van de principes voor publieke organisaties die wendbaar werken willen omarmen.

In onze vorige blogs gingen we in op:

• – het wenkend perspectief van onze wendbaar werkende fictieve ambtenaar Willem uit Slotjebroek.
• – de trends in de samenleving op het gebied van mens en werk.
• – aan de slag met nieuwe paradigma’s.
• – onze praktijklessen in opgavengericht werken.
• – het sturen op verschillende snelheden.
• – opdrachtgericht werken.