Publieke organisaties staan in steeds grotere mate voor de uitdaging wendbaar in te spelen op de veranderingen in het werk, technologische ontwikkelingen en trends in de samenleving. Om toegevoegde waarde te blijven leveren, moeten overheden investeren in het vermogen om te anticiperen op kansen en bedreigingen in de omgeving. Dit noemen wij ‘wendbaar werken’. Wendbare organisaties weten snel en adequaat in te spelen op veranderende, onvoorspelbare omstandigheden en zijn toekomstbestendig georganiseerd. Zij zijn in staat ‘binnen te organiseren wat er buiten nodig is’. Daarbij is een aantal aspecten cruciaal:

• – Ze stellen de maatschappelijke opgaven centraal en willen maximaal maatschappelijk rendement leveren. Al het werk is gericht op de te leveren maatschappelijke waarde.
• – Ze verhouden zich op een andere manier tot externe partners (instellingen, bedrijven, andere overheden), en kiezen per opgave en samenwerkingsrelatie de passende rol; vanuit een groter rolbewustzijn acteren zij rolvast;
• – Ze geven invulling aan de duurzame en brede inzetbaarheid van professionals en faciliteren het nemen van eigen verantwoordelijkheid en regie;
• – Ze weten een goede balans te vinden tussen het leveren van kwaliteit, het borgen van continuïteit en het organiseren van flexibiliteit.

In voorgaande artikelen beschreven we onze praktijkervaringen met wendbaar werken. Deze artikelen richtten zich op thema’s als opgaven- en opdrachtgericht werken. In ons laatste artikel schreven we over het werken in rollen. In dit artikel gaan we dieper in op de samenwerkingsrelatie tussen de professional en de coach. De kwaliteit van deze relatie is cruciaal om ambitie- en talentgericht werken ruim baan te geven. De rol van de coach staat in sommige organisaties ook wel bekend als People-manager, HR-verantwoordelijke of HR-manager.

Fit voor de toekomst

In wendbare organisaties werken professionals samen vanuit drie kernrollen: de opdrachtgever, de coach en de professional. Het uitgangspunt is dat er – meer dan nu vaak het geval is – een onderscheid bestaat tussen de opdrachtgever waarmee de professional aan resultaten werkt en degene met wie hij afspraken maakt over haar of zijn ontwikkeling, de coach. In een wendbare organisatie ontwikkelen de professionals zich vaak sneller, omdat zij de kans krijgen hun expertise en talenten in meerdere opdrachten in te zetten. Dit geldt zowel voor de zogenaamde generalisten als specialisten. Nieuwe uitdagingen kunnen immers zowel in een bestaande als in een nieuwe rol gevonden worden.

Denk bijvoorbeeld aan een professional die werkt aan de publieksbalie. De impact van digitalisering op deze rol is verstrekkend. Paspoorten kunnen nu al worden thuisbezorgd en een groot deel van de dienstverlening vindt in steeds grotere mate plaats via het e-loket. Hierdoor zien we dat burgers verhoudingsgewijs met de meer complexe vragen naar de publieksbalie komen. De vraag waar de opdrachtgever, coach en de professionals zich samen over buigen is wat dit betekent voor de capaciteit die nodig is voor de dienstverlening van de publieksbalie. En de expertise en competenties die in de toekomst nodig zijn voor het invullen van de rol van de professionals. Door samen dit inzicht te creëren wordt duidelijk welke ontwikkeling professionals nodig hebben om fit te blijven voor de invulling van hun rol in de toekomst. Hierdoor vergroten zij hun duurzame inzetbaarheid en blijven zij relevant voor de organisatie – ook als deze van koers verandert – én voor de arbeidsmarkt.

De optimale rolverdeling: zoek de balans

In bovenstaand voorbeeld werken de coach, opdrachtgever en professional goed samen aan een gemeenschappelijk doel. Dit is niet altijd vanzelfsprekend. We zien regelmatig dat het belang van de één nogal eens meer ruimte krijgt, waardoor er besluiten genomen worden die minder toegevoegde waarde hebben. In veel organisaties krijgt het belang van de opdrachtgever voorrang op de belangen van die van professional en coach. Hierdoor worden in de matching van een professional op een opdracht vaak onnodig hoge eisen gesteld aan interne kandidaten en/of vaker een match gemaakt met een ‘usual suspect’ uit het netwerk van de opdrachtgever. Hierdoor blijft het zoeken naar ‘schaap met vijf poten’ levend, krijgen interne talenten minder kans en wordt er mede als gevolg daarvan eerder en meer externe professionals ingehuurd.

In een wendbare organisatie wordt invulling gegeven aan een optimale rolverdeling tussen de opdrachtgever, coach en professional. Dit zorgt voor een betere afweging tussen:

• – het belang van de opdrachtgever om de beste kandidaat te matchen op de opdracht;
• – het belang van de coach om de juiste persoon op het juiste moment op de juiste plek in te zetten;
• – het belang van de professional om bij te dragen aan zinvol werk waarin je de autonomie hebt om op basis van je expertise invulling te geven aan je opdracht; uiteraard in afstemming met een team met leuke collega’s.

Invulling geven aan deze balans is een continue zoektocht en vraagt om aandacht voor de samenwerking tussen de collega’s die deze rol vervullen. Dat gaat het beste als ze werken vanuit gedeelde waarden, zoals bijvoorbeeld: het publieke of organisatiebelang gaat voor ons eigen (afdelings-/team) belang. Daarnaast vraagt het om open te staan voor het perspectief van de ander en moed om elkaar te confronteren op het moment dat de balans tussen de verschillende perspectieven zoekraakt.

Meer ruimte voor ambitie en talent

Voor de professionals is deze – voortdurende zoektocht naar – balans goed nieuws! Zij krijgen zo vaker de mogelijkheid om van toegevoegde waarde te zijn daar waar hun ambities en talenten liggen. Zelfs al hebben zij daarvoor misschien nog niet direct alle benodigde expertise in huis. Door de combinatie van ambitie- en talentgericht werken geven organisaties de professionals ruimte om de verbinding te maken tussen datgene wat de professional graag doet en waar deze van nature goed in is. Dit kan in de juiste context snel leiden tot intrinsiek gemotiveerde en bevlogen professionals die daardoor in staat zijn betere prestaties te leveren. Het zorgt er ook voor dat je een aantrekkelijke(re) organisatie bent om voor te werken.

Voor veel mensen staat werken ook steeds meer in het teken van zingeving. Hierover schreven we al in een eerdere blog: trends in de samenleving. Professionals willen begrijpen waar ze een bijdrage aan leveren en welke toegevoegde waarde dat heeft. Hierdoor is de ambitie van professionals een steeds grotere factor om rekening mee te houden in de matching van werk en mens.

Wendbare organisaties faciliteren daarom steeds meer het werken vanuit ambitie en talent op opdrachten en minder vanuit (bewezen) competenties op vaste functies. Hierover schreven we al in een eerdere blog: onze praktijkervaringen met opdrachtgericht werken.

In de ‘flow’ komen

Aan de basis van het matchen van professionals aan opdrachten staat goed werkgeverschap. Organisaties boeien en binden professionals door regelmatig over persoonlijke doelen in gesprek te zijn en deze vervolgens te verbinden aan de ambities en doelen van de organisatie.

Coaches spelen hierin een cruciale rol. Het vraagt van hen om zich te verdiepen in de expertise, talenten en ambities van de professionals. Door hier meer aandacht aan te besteden in individuele en teamgesprekken wordt duidelijk wat de individuele ambities van professionals zijn en wat de organisatie, nu en in de toekomst, van hen verwacht. Om duidelijk te maken wat de organisatie van deze professionals verwacht is het goed om inzichten uit bijvoorbeeld de strategische personeelsplanning en eventuele wensen van opdrachtgevers mee te nemen. Wat duidelijk wordt is welke ontwikkeling er nodig is om de ambities te realiseren en van toegevoegde waarde te blijven voor de organisatie.

Als collectief zijn de coaches ook verantwoordelijk voor het faciliteren van een optimaal leerklimaat in de organisatie. We zien dit in de praktijk terug in voorbeelden als het structureel organiseren van intervisie en vakgenootschappen, het evalueren van gerealiseerde (fasen in) opdrachten, interventies waarin geleerd wordt van ‘geweldige mislukkingen’ en werkwijzen waardoor ervaringen in de uitvoering sneller leiden tot aanpassingen in het beleid.

Hierdoor wordt actief invulling gegeven aan een lerende organisatie. Doordat men meer grip krijgt op de eigen loopbaan en het gestimuleerd wordt om te leren van fouten neemt het vertrouwen en de veiligheid die professionals ervaren vaak toe. Dit is voor veel mensen ook een belangrijke randvoorwaarde om een nieuwe uitdaging aan te gaan. Het zorgt ervoor dat professionals zich op onbekend terrein durven te begeven en daardoor nieuwe dingen leren en in de ‘flow’ komen. Dit sluit aan bij het zogenaamde ’70-20-10-principe’ waaruit blijkt dat leren en ontwikkelen het meeste rendement oplevert als je dit in het werk zelf organiseert.

Eigenaarschap op commando

Professionals zijn uiteraard ook zelf aan zet om eigenaarschap te tonen voor hun ontwikkeling en inzetbaarheid. Het vraagt om vanuit een open houding daarop te reflecteren met hun coach, collega’s en opdrachtgevers. Zo werken zij samen aan het creëren van een zogenaamde ‘groeimindset’ in de organisatie: het geloof in de ontwikkelbaarheid van menselijke capaciteiten door inspanning en ervaring.

De wens voor meer eigenaarschap van professionals is iets wat de afgelopen jaren steeds vaker expliciet benoemd wordt door onze opdrachtgevers. En dat sluit goed aan bij de wens van professionals voor meer autonomie. Maar hoe maak je de omslag van top-down gestuurd werken naar meer autonomie? We ervaren dat het niet altijd haalbaar is om van elke professional te verwachten om deze omslag te maken. Dit geldt in grotere mate voor professionals die langdurig in een hiërarchische omgeving hebben gewerkt waarin zij top-down werden aangestuurd. Waar wat ons betreft nog wel meer aandacht voor mag zijn is de tijd die genomen wordt om daar samen invulling aan te geven.

Hier ligt dan ook een grote verantwoordelijkheid voor de opdrachtgevers en coaches om professionals hierin te ondersteunen. Hierbij helpt het dat zij hun eigen gedrag aanpassen op de gewenste verandering. Goed voorbeeld doet immers goed volgen. Zo kunnen professionals zien en ervaren wat het betekent om vanuit een gelijkwaardige relatie samen te werken.

Smaakt dit naar meer?

In ons volgende en laatste artikel in dit drieluik gaan we hier dieper op in. We delen onze ervaringen over wat het betekent om invulling te geven aan goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap en een goede relatie tussen de opdrachtgever en professional vorm te geven in de praktijk. Nieuwsgierig geworden naar wat wij verder voor jouw organisatie kunnen betekenen? Neem gerust contact met ons op.

De beelden bij deze blog danken we aan Peter Jos de Jong van EssentieSchetsen.

Over onze reeks artikelen

De komende tijd delen wij (Ruud van Rheenen, Ralph Hanekamp, Martine Peper en Joëlle Smout) via de reeks ‘Wendbaar werken in publieke organisaties’ nog meer ervaringen, inzichten en tips en onze kijk op hoe publieke organisaties zich wendbaar werken eigen kunnen maken.

In onze vorige artikelen gingen we in op:

• – het wenkend perspectief van onze wendbaar werkende fictieve ambtenaar Willem uit Slotjebroek.
• – de trends in de samenleving op het gebied van mens en werk.
• – aan de slag met nieuwe paradigma’s.
• – onze praktijklessen in opgavengericht werken.
• – het sturen op verschillende snelheden.
• – opdrachtgericht werken.
• – onze praktijklessen in opdrachtgericht werken.
• – werken in rollen